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Valeurs et Co-Leadership

Les valeurs constituent un sujet très en vogue depuis plusieurs années. Quelles sont mes valeurs, quelles sont les valeurs de l’entreprise ou l’organisation dans laquelle je travaille, ces valeurs sont-elles alignées ? Ma vie correspond-elle à mes valeurs ?

Mais au fait, de quoi parle-t-on ? Et pour le sujet qui nous intéresse en quoi identifier des valeurs communes a-t-il un quelconque intérêt pour un co-leardership ?

Valeurs : de quoi parle-t-on ?

D’un point de vue psycho-sociologique, les valeurs agissent comme des principes qui orientent nos existences. Elles permettent d’expliquer les motivations fondamentales qui sous-tendent les attitudes et comportements. (Shalom H. Schwartz, 2006, « Les valeurs de bases de la personne : théorie, mesures et applications » Cairn pour Ophrys).

Les valeurs constituent des éléments fondateurs de notre personnalité et de notre rapport au monde. Leur clarification apporte une compréhension de soi et de ses besoins. Dans l’ensemble, elles mettent en lumière des réactions automatiques pouvant impacter notre relation à l’autre de manière positive, comme négative.

Elles constituent, ainsi, des vecteurs émotionnels, leur existence apportant un sentiment d’épanouissement. A l’inverse, des valeurs bafouées provoquent un malaise difficilement compensable. Dans leur article « Quelles sont les valeurs de votre entreprise », Paul Ingram et Yoonjin Choi relèvent, d’ailleurs, « qu’il fallait aux DG dont les valeurs s’alignaient mal sur celles de l’entreprise une augmentation salariale de 40 % pour atteindre la même probabilité de rester à leur poste que les DG fortement en phase avec les valeurs de leur employeur. » mettant en exergue la difficulté rencontrée par les employeurs pour contrebalancer un désaccord entre les valeurs du salariés et celles de l’entreprise.

Même si les valeurs varient d’une personne à l’autre, de même que leur degré d’importance, il est pourtant possible de mettre en avant les valeurs sous-jacentes d’un groupe. L’existence de valeurs communes permet aux individus de vivre ensemble. Elles constituent une sorte d’étalonnage selon lesquels les membres du groupe évaluent les comportements, déterminent ce qui est bon, mauvais ou important, définissent les objectifs à atteindre, et fixent les modalités acceptables pour y arriver.

On voit donc, que les valeurs qu’elles intéressent l’individu ou le groupe constituent un élément fondateur du rapport à l’autre.

En quoi ça intéresse le co-leadership ?

Dans ces conditions, nous comprenons les raisons pour lesquelles les valeurs sont susceptibles de jouer un rôle crucial lors de la mise en place d’un co-leadership puisqu’elles vont constituer le fondement sur lequel reposera la collaboration des codirigeants.

Au vu de ce qui précède, l’alignement des valeurs des co-dirigeant est même indispensable pour qu’ils puissent imaginer travailler ensemble. Leur partage de valeur favorisera leur compréhension mutuelle, une vision similaire du monde, et une sensation de bien-être dans leur coopération.

Les valeurs communes offrent donc une source de motivation partagée et assure la cohérence des actions entreprises. Elles facilitent la définition d’une mission commune, et la prise de décisions alignées sur des principes partagés.

Il est recommandé aux codirigeants de réfléchir à leurs propres valeurs pour dégager celles qu’ils partagent. En conséquent, ils détermineront, ensemble, les valeurs communes qu’ils souhaitent faire vivre au sein de leur co-leadership mais, également, dans l’entreprise.

Cette démarche aboutit à distinguer de deux catégories de valeurs : les valeurs internes, appliquées au sein de l’entreprise et les valeurs externes, qui concernent les relations avec les parties prenantes extérieures.

Ces valeurs constituent, non seulement, le socle du vivre ensemble des dirigeants mais, également, la base de la culture organisationnelle et du fonctionnement harmonieux de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.

Pour concrétiser ces valeurs, une réflexion approfondie sur les comportements en adéquation avec celles-ci est nécessaire. C’est de cette identification des comportements en accord avec les valeurs que naît la culture d’entreprise.

Des valeurs communes à la culture commune

Des Valeurs internes

Les valeurs internes représentent les principes que les codirigeants souhaitent instaurer au sein de l’entreprise. Ces dernières influencent les relations entre eux, avec leurs collaborateurs, et façonnent les interactions au sein de l’équipe. La désignation des comportements correspondants à la mise en action de ses valeurs entraînera leur incarnation par les membres de la codirection. Cette prise de conscience leur permettra de proscrire certaines actions et d’encourager les attitudes répondant à leurs valeurs, et créer, ainsi, l’esquisse du cadre du co-leadership.

Il est essentiel de noter que caractériser les comportements appropriés renforce la réalité des valeurs, et facilite leur concrétisation. L’adoption, ensuite, de ces attitudes, définies en tant qu’expression des valeurs, apporte l’alignement nécessaire entre les discours et les faits. Ce qui rendra, alors, possible l’harmonisation entre son identité profonde et le groupe, en l’occurrence la codirection, dont on fait partie entraînant un fort sentiment de bien-être.

Des Valeurs externes

Les valeurs externes seront celles qui sous-tendent dans les rapports des membres de l’entreprise avec les personnes extérieures, tels que les clients, les fournisseurs et les partenaires. Ces dernières déterminent, par exemple, le niveau de service rendu au client.

Une attention particulière doit être portée sur la vérification du partage de ces valeurs externes lorsque les codirigeants sont eux-mêmes impliqués dans la prestation de services de l’entreprise, comme c’est souvent le cas dans les professions libérales. Si la réflexion concernant la relation client est négligée, cela peut rapidement engendrer des désaccords entre les codirigeants sur la manière de traiter cette relation et détériorer leurs relations.

De manière générale, qu’elles soient internes ou externes, les valeurs représentent l’essence même du co-leadership. Leur respect et leur mise en pratique sont des conditions essentielles à son existence.

Vers la Culture commune

Ces comportements ou attitudes constituent la manifestation des valeurs dans la réalité, et déterminent la culture de l’entreprise ce qui est essentiel dans un contexte de co-leadership.

Prenons, par exemple, comme valeur « le professionnalisme ». Pour exister, cette valeur devra correspondre à une façon de faire spécifique et déterminée par les codirigeants. Chacun ayant une compréhension différente, il sera nécessaire de se mettre d’accord sur le savoir-faire correspondant.

Dans le cas du professionnalisme, les codirigeants pourraient convenir ensemble que sa mise en œuvre consiste à traiter avec réactivité (traitement de la demande en moins de 72 heures) et support technique toute demande entrante d’un client. Cette définition claire de la mise en œuvre de la valeur déterminera la culture commune de l’entreprise sur le traitement entrante des demandes clients. A charge pour les coleaders d’être exemplaires sur le respect de la culture de l’entreprise au sujet de la valeur « Professionnalisme », et de la diffuser auprès des collaborateurs de l’entreprise.

Cette clarification évitera des tensions entre les codirigeants qui auraient pu avoir une notion très différente de ce que peut être l’incarnation de la valeur « professionnalisme », et vivre une grande insatisfaction dans le traitement d’un de leur client par l’autre co-dirigeant (je pense en particulier aux professions libérales) ou par l’un des collaborateurs de l’entreprise.

Ce processus d’identification de la culture de l’entreprise devra être effectué avec chacune des valeurs communes des codirigeants.

Je vous invite à imaginer les comportements qui pourraient correspondre aux valeurs suivantes (exemples non exhaustifs) : Agilité, humanisme, réussite, excellence, engagement, créativité, innovation, détermination, partage, responsabilité, croissance, écologie, honnêteté, compétence, ouverture, optimisme, transparence, travail d’équipe, etc…, et échanger avec vos pairs. Vous pourriez être surpris de la différence de vision sur la façon de faire vivre ces valeurs.

Il important de rappeler que si la détermination des valeurs, entraînant la définition de la culture d’entreprise, est indispensable pour la réussite d’un co-leadership, l’exemplarité des codirigeants sur le sujet en sera la clé.

Rappelez-vous que rien n’est plus insupportable que d’entendre revendiquer des valeurs qui ne sont pas incarnées. Là est toute la difficulté, et même le point d’achoppement pour bon nombre d’entre nous…

Déterminer ses valeurs communes

Première étape : Le tableau des valeurs

Il existe plusieurs techniques pour déterminer des valeurs communes. L’une des plus courantes est d’écrire sur des post-it les valeurs que chacun croit partager avec l’autre puis les rassembler sur un paperboard. Il convient, ensuite, de les réunir par valeurs, puis de déterminer les valeurs les plus importantes en les comparant les unes aux autres. Pour autant, ce n’est pas la méthode que je préfère.

Dans mes coachings, j’utilise un tableau de valeur tiré d’ateliers de coaching d’équipe que j’ai adapté au coaching de co-leadership.

Ce tableau est composé d’une colonne Identité, une colonne Appartenance, une colonne Puissance, avec des listes de valeurs (une cinquantaine) relatives au monde de l’entreprise.

En dessous de ces trois colonnes, deux colonnes intitulées :

- Mes six premières valeurs,

- Les six premières valeurs de mon binôme.

Les instructions sont les suivantes :

« Parmi ces listes, choisir six valeurs qui me correspondent et six valeurs que je pense correspondre à mon codirecteur. Si une ou plusieurs valeurs ne figurant pas dans le tableau surgissent pendant la réflexion, je la ou les rajoute. »

Une fois ce travail réalisé, un échange se fait entre les participants autour des valeurs de chacun. Cette première interaction révèle les ressemblances ou différences et l’état de la connaissance de l’autre. Elle permet une première prise de conscience du niveau de maturité de relation des codirigeants.

Est-on en phase ? Est-ce que l’on se connaît bien ? Suis-je surpris par ce que l’autre pense de moi ? Suis-je surpris par ce que je découvre de l’autre ? est-ce que je découvre quelque chose de moi, de l’autre ? J’amène chacun des intervenants à faire état de leur rapport d’étonnement, et de partager librement. Le coach est garant du cadre et de l’accueil de la parole de chacun.

Deuxième étape : L’approfondissement

Suite à cette première étape, il est proposé d’approfondir sur plusieurs niveaux :

- 1^er niveau : Le sens de chaque valeur est interrogé. L’intention de cette interrogation est que chacun comprenne bien ce que l’autre met derrière la valeur évoquée. Ex : La valeur « succès » peut ne pas avoir le même sens. Selon l’histoire de l’un le succès signifiera la réussite financière alors que pour l’autre elle signifiera la reconnaissance par ses pairs.

Il est nécessaire que chacun comprenne le verbatim de l’autre. C’est un premier renforcement de la communication entre les codirigeants.

- 2^ème niveau : Une investigation sur ce que la valeur apporte lorsqu’elle existe est, ensuite menée. Elle révèle, alors, les besoins auxquels la valeur répond.

- 3^ème niveau : Une recherche est menée autour du ressenti physique lié à la valeur. L’objectif est de prendre conscience de l’émotion créée par la valeur, et d’ancrer, ainsi, le bien-être qu’elle procure.

- 4^ème niveau : Le comportement ou les actions menées pour que la valeur existe est, enfin, questionné. Ce dernier niveau amène les participants discerner ce qu’ils mettent en œuvre pour incarner leur valeur.

Selon la maturité du binôme, et le moment de sa vie pendant lequel le coach est consulté, il peut être demandé aux participants de mener entre eux ces investigations. Une puissance se dégage, alors, chacun étant acteur de l’échange, l’un dans la parole, l’autre dans l’écoute. Les participants expérimentent, ainsi, l’écoute active, pierre angulaire d’une bonne communication, et élargit le périmètre d’apprentissage.

A l’issue de ce premier atelier, s’ouvre un deuxième, tout aussi important. Celui au cours duquel, les valeurs communes seront déterminées.

Troisième étape : L’exploration des comportements

A partir des valeurs qu’ils se sont découverts, les codirigeants vont définir les valeurs communes, celles qu’ils partagent et qui guideront toutes leurs décisions, stratégies, plans d’actions, et leurs relations avec les parties prenantes internes et externes.

Ensuite, une exploration des comportements et des actions qui les font vivre est menée grâce à leurs valeurs communes. Les participants sont invités à fournir des exemples précis de situations, attitudes et process illustrant la mise en pratique des valeurs. Ils sont poussés dans leur retranchement pour être le plus exhaustifs possibles. A partir de ces développements, les codirigeants vont pouvoir amorcer une première esquisse de la culture interne et externe de l’entreprise.

Un exemple :

- Valeur : Le talent

- Comportement : Pour faire vivre cette valeur, nous allons veiller à engager des personnes talentueuses, à les attirer, et à maintenir un très haut niveau de compétence par des formations régulières.

- Culture interne : Elle se fait à deux degrés :
  - Incarnation par les dirigeants : ils suivent des formations toute l’année, participent à des conférences, sont abonnés à des revues spécialisées dans leur métier, rencontrent des membres de leur profession lors de congrès,
  - - Tous les salariés participent à une formation au moins une fois par trimestre. Les dirigeants proposent un catalogue de formation en début d’année, et chaque collaborateur doit choisir quatre formations sur l’année. Toute personne qui ne respecte pas cet usage est susceptible d’être exclu du groupe.

- Culture externe : Recrutement ciblé sur les talents en faisant appel à des chasseurs de tête, en mettant en place une veille des lauréats des écoles formant à leur métier, conclusion de contrat d’alternance ou de stage pour rester en lien avec la jeune génération. Veille, également, sur l’état de la concurrence et du niveau de leurs collaborateurs.

Conclusion

A la lecture de ce qui précèdent, il apparaît clairement que les valeurs constituent un pilier du co-leadership. Elles concernent non seulement la relation entre les codirigeants mais, également, l’ensemble de l’organisation. Leur indentification, partage et mise en pratique sont décisifs pour la réussite du co-leadership.