Mission et codirection | L’une des clés du succès 

Pour Eric Berne [2], la raison d’être d’une organisation est la « clause de la finalité de l’organisation». Une des clauses constitutionnelles du groupe.

Simon Sinek [3] considère que la Mission représente les raisons pour lesquelles l’organisation a été créée et la motivation de ses collaborateurs.

Pour Lionel Garreau[4], la raison d’être est la finalité collective engageante pour les membres d’une organisation.

Toutes les théories s’accordent sur un point ! La réussite de l’organisation est liée à la définition et à la connaissance de la mission que les membres du groupe entendent réaliser ensemble.

La mission détermine la direction du groupe. Pour que cela soit efficace, une condition essentielle ! Le cap doit être clair et connu de tous. Lorsque chaque membre comprend la destination visée par l’organisation, tous avancent ensemble vers le même objectif.

Une déclaration de mission vise à fournir au groupe et aux parties prenante une clarté sur la raison d’être fondamentale de l’organisation :

• Dans quel secteur sommes-nous ?
• Que perdrait-on si l’organisation n’existait pas ?
• Comment faisons-nous la différence ?

La raison d’être nourri, ainsi, le projet stratégique[5]. Sont, ainsi, nécessaires :

• une conduite exemplaire4 de la part des dirigeants dans le management et le leadership;
• un engagement dans une démarche à long terme4 pour assurer la réussite et la pérennité de la Mission.

La mission de l’organisation se décline ensuite à travers des objectifs opérationnels, spécifiques et tangibles. Elle servira, alors, d’étalon :

• pour tous les membres du groupe ;
• pour toutes les décisions prises et à prendre dans le futur ;
• pour tous les plans stratégiques ;
• et pour tous les plans d’action.

La raison d’être sera le fil rouge. Plus elle sera clarifiée, plus les décisions seront rapides avec une stratégie réalisable et des plans d’action efficaces.

Elle deviendra, ainsi, le phare de l’organisation pour ses dirigeants et ses collaborateurs.

Il existe différentes méthodes pour déterminer la raison d’être. Lorsqu’elle a, déjà, été définie, il est intéressant de l’approfondir pour la clarifiée.

Chaque méthode vise à aider les codirigeants à parvenir à un consensus sur une définition précise de la mission de l’organisation.

Il est, ensuite, nécessaire de mettre à l’épreuve la mission, ainsi, définie pour vérifier[6]:

• Si la mission est assez détaillée pour être soutenue,
• Ce qui est non négociable et ce qui relève des possibilités envisageables,
• La manière dont on prévoit de défendre la mission contre les tentations court-termistes,
• Si la mission est alignée avec celle que les codirigeants se sont donnés.

L’objectif de ces vérifications est de s’assurer que la mission puisse être soutenue fermement sur le long terme, que l’entreprise puisse se montrer exemplaire dans ce domaine, qu’elle puisse être traduite en stratégie puis en décision, et, enfin, en actions concrètes. Sans cela, définir une mission pour l’entreprise s’avérerait être une idée séduisante mais inefficace.

Chaque individu apporte une perspective unique dans sa façon de penser, de travailler et d’agir, un atout qui prend toute son importance au sein des équipes multiculturelles. Toutefois, pour transformer ces différences en forces, il est indispensable de mettre en lumière et harmoniser les objectifs des codirigeants. La clarification de la mission commune rend possible et pérennise leur collaboration.

La mission commune constitue le guide de la codirection, elle est le GPS partagé. En définissant un itinéraire balisé, les codirigeants sont en mesure d’adhérer à un projet commun.

A l’inverse de la raison d’être de l’entreprise, conçue pour perdurer, la mission partagée des dirigeants est susceptible de se transformer au fil du temps au gré des différentes phases de son cycle de vie, telles que la création, la croissance, la consolidation ou les périodes de crise. Cette flexibilité permet d’adapter la mission commune aux besoins spécifiques de chaque étape du développement de l’entreprise, de l’équipe ou du projet.

Une mission commune explicitée et claire dans l’esprit des codirigeants facilite la prise de décision et clarifie les rôles de chacun, contribuant ainsi à une meilleure cohésion et efficacité. En outre, l’engagement commun vers une mission définie conjointement favorise un sens accru de la responsabilité partagée. Ce qui, à son tour, stimule la motivation et l’engagement de chaque codirigeant, optimisant l’investissement personnel dans le succès collectif de l’organisation.

La mission commune des codirigeants se révèle, alors, être un rouage indispensable au cercle vertueux conduisant au succès de la codirection.

Pour établir la mission partagée des codirigeants, il est bénéfique de s’engager dans un dialogue sur leurs aspirations et objectifs individuels au sein de la codirection.

Qu’elles sont leurs ambitions pour cette codirection ? Quelle est la raison fondamentale qui les motive à adopter ce modèle de direction collaborative ? Que souhaite-t-il qu’elle advienne ?

Pierre angulaire de la codirection, la détermination de la Mission de l’entreprise et de la Mission commune des codirecteurs offre orientation et sens. Véritable boussole, elle donne la direction par temps calme et durant les tempêtes. En cas de turbulences, elle sert de repère essentiel pour se recentrer sur les principes fondamentaux, surtout lorsque l’environnement devient menaçant.

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